去年12月的深圳年度经销商大会上，富士康CSD全球市场行销总监袁明贤透露了做自有品牌的战略思路：“富士康做自有品牌，有的是信心和决心—做渠道的信心和决心，做自有品牌的信心和决心，做第一的信心和决心。”2005年甫一开始，富士康在几无对手的机箱产品线上，开始对渠道体系作出调整。
显然，富士康对机箱产品线的渠道调整来自于对DIY市场形势的判断：DIY市场的竞争日渐激烈，价格战日趋残酷，如果在渠道和产品线方面墨守成规，故步自封，必将无利可图。因而，机箱市场必然面临一次大规模的洗牌，大者恒大，大者更大，谁的产品线更丰富，渠道系统更完善，谁就能在竞争激烈的机箱行业拥有立于不败之地的资本。作为制造业龙头老大，富士康的机箱产品研发能力极强，利用自身的技术优势，富士康高中低端产品线上都不断推陈出新，产品种类遥遥领先同业，面对日渐壮大的产品群类，重新规划渠道，进行区分管理就是必然的举措。
故而，2005年，富士康基于自身丰富的产品线，对渠道作了切割：以PC旧风云、TL2风行、网吧机箱、飞雪系列等产品构成F1渠道，以TH至尊系列、TPS天极系列、TVS天圣系列、TU天鼎系列、TL3风雅系列等产品组成F2渠道。从而重新规划后的富士康机箱还将针对两个渠道分别导入更多的新产品型号，从而为吸引和容纳更多的有实力的DIY渠道打下了坚实的基础。
在全国七大销售平台的基础上，富士康机箱构建的是一种以区域分销模式为主的渠道体系。在总代制下，厂商资源集中于少数几家总代理手中，区域分销商的机会不大。而在富士康独特的区域分销模式下，则足以调动更大范围的渠道经销商的积极性并给他们以施展的空间，同时，二级分销商也有足够的生存空间。相对于竞争对手的全国总代理制，富士康的区域分销渠道更易于广纳全国各地的渠道精英，无疑在分销体制方面，富士康已经走在了竞争对手的前面。
在完成此番渠道切割之后，富士康机箱的体制优势将更加明显，富士康可以对两个渠道根据实际情况进行有重点和目的性的全面支持。相信，不久的将来，一个高中低结合，高端领军，低端称霸的富士康机箱品牌将全面形成。（新闻稿 友邦顾问提供 2005-03-01）